2010年7月19日通过Android WordPress发布。7月20日稍微修改标点等。

当法国队不敌南非，痛苦地走出2010年世界杯的绿茵时，是否该总结经验，不要下次再这么丢人？

法国队为何是不堪一击？失败往往是源自内部。

• 没有一个出色的领队和教练：在战争中不能形成有效的领导力，不能阻止战时的内讧，是此次失败的主因；
• 错误的处理方式：开除阿内尔卡，看似合理，其实很愚蠢，完全不透明、无法证实的说法会直接导致团队的溃散，随后的罢训更是闹剧；
• 瓦解的团队：自己先崩溃瓦解，团队意志已经没有了，战斗力当然不会有。

作为企业也是一样的道理，如果没有一个出色的管理者，就很难让企业形成竞争力；没有团结一致的团队，就没有办法发挥竞争力。

我询问过几个同事，大家对默认“矿工”比较反感，因为公司首先假设自己是一名坏员工，虽然在最终考勤时填个单子说明原因即可清除这个“误会”。

绝大部分公司都不会认为对员工存在一些品德上的怀疑，但在实际执行时，总是存在有意无意的对员工是的“道德品质”需要控制的行为，从而打击了员工的积极性和对公司的认同感，甚至造成某些员工故意“挑衅”犯错。

我认为，在招聘员工时，道德品质一定要放在第一位去考量，招聘到的员工连道德品质都有问题，说明负责的部门或人力资源能力不过关？所以，从根本上来说还是公司自身的问题，在公司管理上一定要基于员工都是道德品质优良，而且在公司的行为都是为公司着想的。这样的出发点会得到很多的积极作用。而员工如果出现道德品质方面的问题，一定要严厉处理，甚至开除。

罢了罢了，就住一晚而已……

《我的成功可以复制》这本书我没有看唐骏捡石头盖房、蹲教育部门口、留学日本等经历，而是直接从他进入微软的那个章节看起来的（主要原因是中国手机软件做的很不好用，就挑自己感兴趣的看）。看过后觉得这些经历的确很值得参考，唐骏的聪明在于很会因地制宜地采取不同的管理方式，他自己总结了管理架构，认为基本上可以到处做总裁都没有问题，真的这样吗？

唐骏提出的观点并不算新颖，我没觉得他很是骄傲的“简单+勤奋”和“让别人伟大”是他首先提出来的。中国传统文化中有很多类似的道理，只是我们现在向外求经的心态很浓厚，不去看老祖宗的东西了。

这本书还是有阅读的价值，如果两本书都没有读过，建议直接《我的成功可以复制》，少了很多说教的感觉，加上这个超级会作秀的总裁文笔甚佳，还会有很强的成功激励作用。《跟唐骏学管理》上很多观点在《我的成功可以复制》基本都有，前者总结的管理观点虽然有章节分类，但并不算很系统。下面是我觉得应该深入去思考执行的观点：

第一个：简单+勤奋

简单其实是非常容易却很难做到的一点，不论企业还是个人，善于做加法的人远比会做减法的人多。勤奋不是蛮干，而是目标明确（简单）的去勤奋思考、勤奋做事。

第二个：让别人变伟大

实际上，一个高效的团队，总是一个乐于助人的团队。所以唐骏要求晋升高级管理者必须得过由员工普选出来的优秀员工奖。

第三个：同心圆

作为一个领导，保持和下属的距离是必要的，但这个分寸极其难于拿捏。

第四个：感到你的员工

这一点是唐骏最“中国化”管理的一个体现，中国人很重感情，所以让员工感觉“被尊重”是相当重要的事情。我想，发出“联想不是我的家”的那个联想员工其实真的应该被裁掉，既然你不认为联想是你的家，就该你出局。

其他的内容，我就不多推荐了，说新鲜不新鲜，在这里列出来会味如嚼蜡的。有人说唐骏是一个大忽悠，我想，在理解唐骏提出的观点时，也要注意一个前提，他的成功基本上都是在总裁位置上，作为一个普通经理的人，有些观点做起来的难度要大很多，这就是不能怪唐骏了，而是看你够不够有能力，很快登上总裁宝座了。（文/张剑涛）

品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。

台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。

2、善于决策

一个成功的企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就 是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是 看准市场、果断决策的典型。

3、相信自己

一个成功人士都有很强的信心，有时会有咄咄逼人之势。他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。

英特尔总裁葛洛夫认为“只有偏执狂才能生存”，坚持与自信成就了英特尔今天的伟业。

4、明确目标

一个比较完美成功者习惯于为他们的企业建立目标，并使全体员工为之奋斗，为之奉献。什么是领导?世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。

5、充满热忱

热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则天下无敌。

产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出另一个目标，再去努力达到。这样做可以提供兴奋和挑战，如此就可以帮助一个人维持热忱而不坠。

6、顽强精神

如果说有一种素质几乎为所有的成功企业领导者所拥有的话，那就是顽强精神。所谓顽强，并不是达到愚蠢地步的顽固，它是一种下决心要取得结果的精神。

7、重视人才

企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看 3种东西：一是必须精力充沛。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是 要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。

8、充分授权

著名的领导者知道，授权的真正手段是能够给人以责任、赋予极力，并保证有一个良好的报告反馈系统。

美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其它事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍成为美国历史上最伟大的总统之一。

9、激励团队

一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。

组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。

10、终生学习

在商业竞争日趋激烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生地学习。衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”正是终生学习的最佳写照。

来源：中国企业家

去年参加上方网无线互联网Top50和手机客户端软件TOP50专家评选的电子证书。

上方网这个做法不错，发个电子版很节约很环保。

人心齐，泰山移、齐心协力、同心断金等。

可是，很多人都会因为自己的利益而“分心”。

人心齐是所有做事的首要原则，不论多科学、高深、完善的管理理论，都无法代替这个首要条件。办公室政治、扯皮、效率不高、目标无法达成一致等等都是源于此。

甚至连一个偷盗犯罪团伙，人心不齐也不可能使行动得逞。

不做市场调查。不问顾客要什么，给他们你觉得他们会想要的。

Apple scoffs at the notion of a target market. It doesn’t even conduct focus groups. “You can’t ask people what they want if it’s around the next corner,” says Steve Jobs, Apple’s CEO and cofounder. “We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple's retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.” 

Steve Jobs不用市场调查，我想有两个原因，一是因为他个人具备超强的市场感知能力，能够将创新的想法以合乎市场要求的产品出现。二是，在产品创新方面，针对用户的调查的确往往起不到关键性的作用，因为用户在没有拿到产品之前，其根本无法知道自己是否真的喜欢，更不知道基于创新产品提出自己的想法和期望了，这一点上苹果的做法是值得学习的。

每当管理上出现问题，在寻求制度解决问题之前，首先应该考虑有没有防呆的机制，能够使问题不再发生（防患于未然）；如果一时找不到防呆的办法，那就应该考虑是否有纠错的机制，出差后能够及时纠正，以免造成不良的后果。
刘承元- 2008-2期《世界经理人》

刘先生这段话对管理制度之应用剖析的很经典，很多时候我们在遇到问题时，要么就事处理，要么就上升到制度方面，能够十分得当拿捏制度成功解决问题的利弊的情况不是很多。

我从去年上班路上的一件事情得到了一些同样的感想：因为中国农业科学院西门封闭，行人只好通过西门南边寰宇大厦绕行，有很多人不愿意多跑路，就直接从草坪上穿过，本来没有路的草坪被踩出了很宽的一条路。物业拉警告线、树立很大的“请讲文明、爱惜青草”提示牌都没有用，最后物业只好安装围栏来解决这个问题了。不知道物业是否为了省钱，只在被踩踏出的路上安装了一小段围栏，并经常在早上往草坪里面浇水，但没过几天，又一条新路被踩踏出来了。搞笑的是，物业继续修了一段围栏，还是没有将草坪全部围起来，结果仍有人为走捷径从草坪上穿越，物业只好又写标语有拉绳子，幸好农科院西门开放了，草坪避免了被踩的命运。但今年农科院重新封闭了西门进行装修，就又见此草坪上挂了“青草依依，踏之何忍”，只是现在是冬天，草坪没有变绿，此提示好像也不是很有效。

如果企业遇到问题如此来解决，肯定永远不能从实质上解决问题。制度的目的就是防患于未然，要充分了解适用对象的心态和接受程度，不能存在漏洞，否则费时费力还得不到好报。

今天老板转了一个文章给中高管理层看，标题是《杨元庆：企业要说到做到　没一百分就滚蛋》，看完后对杨元庆的佩服又增加了一层。如果说联想收购IBM PC需要的是”大胆的勇气”，而经营好合并后的Lenovo需要的就更是一种大智大勇。”没一百分就滚蛋”这种没有人情味的目标绩效管理非常难实施，特别是在中国这个讲人情味的环境里。

我想，最重要的是如何去制定这个能百分百完成的目标？要制定这样的目标是非常复杂的，拍脑袋的方式肯定不行，而谨小慎微地制定一个足可以完成的目标也肯定不行。可以说制定和执行好一个能百分百完成的计划是公司管理水平的最重要考量。

首先要正确面对目标的复杂性

公司的任何一个部门任何一个个人都要设定目标，目标的差异性也客观存在，在做任何目标制定的时候都要有针对性的对待这些复杂性。仔细客观的分析当前业务面临的形势，结合可实际执行的投入等才能对目标做出正确的评估。

百分百完成目标计划是一个企业文化和绩效考核准则

计划的执行是和公司的做事方式有很大关系，联想可以用百分百完成目标作为考核标准，可能是因为联想的目标管理相当的成熟，已经可以为目标制定者提供 较为完整的参考和资源支持。如果公司本身没有这样的企业文化，或者在业务发展中没有这个追求，那么这个百分百是不可能完成的。杨元庆对老IBM PC完成80%、90%不能容忍就是因为IBM没有这样的绩效考核。

目标计划的百分之百完成是一个渐进的过程

一个公司从没有计划到百分之百准确的完成计划是有一个渐进的过程，不是一开始就能制定一个百分之百可以完成的计划。因为计划的制定需要考虑很多的外 在因素，一旦没有充分考虑就可能造成问题就会造成计划的延迟甚至破产。但百分之百完成目标的要求却必须坚决的执行，因为没有这个要求，目标就永远不可能百 分百完成。在向百分百进发的过程中的每次误差都应该深刻剖析，找到原因。

绩效的考核是需要目标的，而如果公司事先没有设置好这些目标，那么绩效考核的是什么呢？

2007年7月12日 发表于网络制造【http://www.enetmaker.net】

1、接听成功率决定第一感觉：首先是客户服务电话打通后竟然是五次提示座席全忙，让我继续等候，这让我一开始就感觉恼火，对光大银行的服务质量是否能跟得上产生了一定的顾虑。

2、让客户受挫就是对客户打击：我是用手机拨打，可能因为手机信号原因，接听后人员可能一开始听的并不太清楚，但她没有建议我到窗户边上等尝试信号 是否清晰，而是建议我换一部座机来拨打。这个环节让我彻底失望，首先是此银行的的、客服电话难打，再者有些客户并不见得有当时就座机可打，如此引导顿时有 些开始冒火。

3、没有细致解释最终丢掉顾客：记得当初给我办理信用卡时说此卡可免几年的年费，而在用户手册中显示要收80元年费，当我咨询关于年费的时候，客服 人员直接告诉我是要收年费的，如果激活卡则可免四年，本来我是可以接受的，但听到对方没有感情的声音就干脆注销算了，而我提出注销时，这位客服人员竟然没 有一次给我推销此卡片的优势，而是直接给我办理了注销，但要我一个月后再确认一下是否注销成功。注销卡片还要一个月后确认，这又是一个让我意外的流程，感 觉注销此卡是正确的选择。

在使用过的信用卡中，招商银行的服务态度最好，而且在你退卡的时候能够给予较为耐心的解释，但并不强迫你继续接受，口气把握的还不错。但其部分流程 设计的也不合理，并且办卡人员混乱，对年费解释模糊不清。客户服务在这些行业的重要性非同寻常，某个环节不合理就会丢失本来就要到手的客户。

（本文写于2007年9月 4日，原发在网络制造[http://www.enetmaker.net]）

在丁磊看来，从起点的简单，可以看到未来的简单，而对冯仑这样的老兵而言，过去复杂，必然成为走入未来的巨大成本。抛弃过去，除了理智，还需要 一点“野蛮”，这样的成长方式既映照着过去三十年的辉煌，也透射着无可回避的悲 壮。好在，不管怎么样，大家还都在路上。

摘自：《从江湖到文明的蜕变》

阅读野蛮成长

第一，“智力比知识重要”，知识再丰富，若智力不足，运用知识的能力很差，肯定不行。

第二，“素质比智力重要”，学问丰富、智力发达，但素质欠佳，这也不行。

第三，“觉悟比素质更重要”，没有觉悟的管理者才是最危险的管理者。

工作让你慢慢透不过气来吗？待办事项，计划和突发的琐事不停地积累已经把你包围？遇到这种情况时，你的最佳策略就是先走一步，超前工作。完成今天所有的任务甚至更多，你才能有呼吸的空间。

你会怎么做呢？当我面对这个问题，我的答案是，来一次“任务猎杀日” —— 这一天会是我效率最高的一天。我将预留大量的时间来完成待办事项上的任务并且超前工作。我发现，如果你计划得当，你可以让明天的效率比平常高出三倍！

• 怎样设定“任务猎杀日”呢？

我已经成功完成了数以百计的“任务猎杀日”。因此，如果你正准备开始你自己的“任务猎杀日”，可以参考如下步骤：

早起：如果你不是一个通常很早起床的人，请调早你的闹钟。在5:00-6:00起床有两个作用。首先，它给你一段在上课，工作，或家人醒来前的安静时间。其次，它能建立一种成就感，这可以激励你度过一整天。

早操：这并非绝对必要，但我发现用跑步或在房间里做几个俯卧撑来开始新的一天是另一种非常好的激励方法。而且，三十分钟的晨练可以赶走你身体里昏昏沉沉的感觉。

固定的任务清单：在你开始这一天以前，写下所有你必须完成的任务。一旦你完成这项清单，也就完成了一天的工作，然后你可以去做点真正想做的事情。有一个固定的工作目标可以让你更好的集中精力，“今天要工作一整天”，类似这种想法反而会导致拖延。

隔立自己：我的大部分工作是靠个人完成。这意味着，在“任务猎杀日”里，我的社交活动几乎为零。为了可以集中精力而不分心，就做一天的隐士吧。锁上房间或办公室的大门，直到你解决掉清单上的所有任务。

断“线”：电视、网络、Facebook、电话和即时通讯在这一天里都要保持离线。如果你实在需要互联网（比如：回电子邮件是工作清单的一部分）那么就专注于你的任务，别去做其他的。如果你沉溺于到处在网络闲逛，那就断线吧。

重要的工作优先：关于如何组织你的工作这个问题，那就是大石头优先！也就是把要完成的最重要的任务放在一天的开始，而不是结束。这样，你就能把你的焦点放在当前最重要的任务上。当然这一条也有例外，但你得把它作为一项总原则来遵循。

没有中途休息：在这一天中，任何形式的休息都应该尽量减少。但尤其是任务当中的休息。只有当你完成清单上相当一部分的工作后，你才能站起来去喘口气。如果你的论文只写到一半，先结束它，然后再去吃午饭。

休息最少化：一天没有悠闲的咖啡时光不会杀了你。我的原则是，大的任务之间有5分钟休息或花费20-30分钟来解决三餐都是可行的。但别到处闲晃，即使只有1小时。除非你已解决掉所有的项目，否则这会让你的一天以失败告终。

集中琐事：集中你全部的琐事（扔垃圾，修门铰链，装订等） ，然后一次解决。这可以帮助提高效率，因为它能减少工作流程的中断次数。

加快走路步伐：在这一天里，对于你做的每件事，你都得专注并且有紧迫感。如果在任务间要拿点什么东西，加快走路步伐能提醒你还有一个重要的使命要完成：清空你的任务清单。如果你需要通勤或开车，在这段时间里可以放盘磁带来提醒自己——你没有时间能随意浪费。

加速：一次承担所有任务并加速完成它们。我常常一次写几千字，甚至曾经一连写过30页的电子书。通常，人们很难拒绝休息的诱惑，但一旦你进入状态，请竭尽所能来维持它。

做重要的事，不仅是紧急的事：这条前面已说过，但它需要被再次提到。任务猎杀日是用来解决那些重要的长期的工作的，也就是说不要把时间仅仅放在当前问题的解决上。我建议在一天行程当中安排一个不亟须完成的长期计划。参考阅读《为什么要区分紧急与重要任务》

放一天假：在成功的处理完所有待办事项的一天后，给自己放天假。这可以帮助你在经历了一整天疲劳的工作后恢复精力。即使你第二天什么都不做，前几天的超前工作通常可以弥补。花一些时间与你的家人相处，读一本书，或是睡到中午。经过了三倍效率的一天，你值得拥有这些！

• 弥缝啰嗦

“任务猎杀日”感觉就像是考试抱佛脚一样，临时进入紧急状态，开始忙碌。虽然这样集中起来完成任务效果不错，但这不能说明你应该经常进行任务猎杀 日。如果你要启动任务猎杀日了，那说明前一段时间你都没有好好利用时间。所以除了要赶快完成堆积的任务外，你还应该反省一下为什么会有这么多任务聚集起来 未完成！

本文链接：http://www.mifengtd.cn/articles/triple-your-productivity-tomorrow.html

原文：Triple Your Productivity Tomorrow – Scott Young
译者：Melanie（GTD翻译小组核心成员）

不把长跑当短跑跑”的柳传志顽强地坚守着他的“爬坡理论”。

“我最大的缺点是容易轻信”。柳传志其人，外表强硬、内心柔软。他说，“经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束，企业肯定也不行，要把握好这个度。

这就是柳传志，以“管理自己”的方式“感召他人”。“说到的事情必须做到，除非不可抗力”，柳传志首先这样约束自己，然后再去影响他人。时至今日，“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。

一个月之内，总会有那么两三天，柳传志强迫自己安静下来，退出喧嚣想问题，既想当下，更想未来，因为“思想越艰苦、观点才新鲜、决断才有力”。

摘自：柳传志：伟大者在于管理自己

　　伟大的商业领袖有什么共同点？管理大师杜拉克反感四大品质、十种特征那样的总结。他说，他们的脾气、能力、方法、个性都各有不同。杜拉克发现的共同点只有一个：人人都具有“做正确的事情”的能力。

　　怎样才能做正确的事情？

　　比如，在几乎没有人见过照相机的时候，伊斯曼怎么知道照相机具有如此广大的市场呢？

　　卡内基是如何得知，从前以磅为单位的钢铁将按吨卖呢？

　　在汽车业发展的初期，在其他竞争对手在豪华车市场上拼得你死我活时，老福特为什么坚持发展自己的低价位汽车呢？

　　老沃森又凭什么断定，公司的未来系于生产制表机器的小部门上？

　　沃尔顿怎么预见到，小城镇能够支持大型超市的发展？

　　商业史学家、哈佛商学院教授特德罗的答案是：没有答案。他说：他们就是知道，事情就那么简单；如此敏锐的商业嗅觉是天赋，不是通过努力就可以学到的。因此，特德罗退而求其次，去研究这些人怎样“正确地做事情”，发现了“勇气”、“不后悔”等早就被杜拉克批评过的俗套。

　　另外两个哈佛商学院教授却找到了答案。梅奥和诺瑞亚研究了20世纪美国1,000名伟大的商业领袖，发现不管是伟大的创业领袖，还是管理领袖，或者是变革领袖，他们的唯一共同点是“情境智能”（contextual intelligence）—就是认清商业大环境、大趋势的能力，包括对政府管制、社会风俗、全球政治、技术、劳工和人口六大要素的把握。

　　仿照智商和情商的译法，情境智能也可以称为“境商”。

　　比如变革领袖亚科卡，他当年在克莱斯勒的成功不在于他的一美元年薪，不在于他亲自出演广告，而在于他把握住技术、劳工和人口三大要素，做了正确的事情：奋起直追日本的技术，邀请工会成员进入董事会，为战后婴儿潮一代推出家庭用车。亚科卡是第一个被美国大众作为“魅力型领袖”来崇拜的商界英雄，但是他的成功不在魅力，而在境商。

　　有境商，才能做正确的事情。

《世界经理人》总编辑：Lan Liu

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看了这篇文章的标题就禁不住在上班时间打开去看了，所谓的“领导者第六感”应该就是“境商”吧，推荐给想当领导的人读一读，看自己是否具备优秀的“境商”。